随着企业的不断发展、竞争的日益激烈，福州和胜汽车配件有限公司越来越认识到信息化管理的重要性，2000年，公司开始使用一套由财务软件转变的 ERP系统。这套系统虽然在财务模块中使用效果较好，但在进、销、存、生产等模块中却与实际作业有一定差距，使用效果不甚理想。尤其是MRP运算结果无法满足实际生产、采购计划的需要。2002年，东南汽车总厂开始了供应链系统的评估和选型，经过几轮评核，最终签约神州数码易飞产品，成为神州数码在东南汽车的第一批签约客户。和胜公司购买的模组包括进、销、存、生产、MRP、财务、自动分录、成本、固定资产、人事薪资、刷卡等。通过循序渐进的实施，第一阶段先上线了进、销、存、生产、MRP等模组。成功上线的易飞ERP系统保障了库存的准确，各类日常异动及时准确后才能运行MRP。第一阶段上线成功后，公司开始全力推进第二阶段应收、应付、总账、自动分录、成本、固定资产、人事薪资、刷卡等模块的上线，从而全面实施企业信息化的管理。

　　业务流程规划是ERP系统实施的重要阶段，整合企业资源，分析企业流程，合理规划业务流程是保障ERP系统成功实施的关键因素。通过和胜公司业务流程规划的实例我们可以了解和胜公司易飞ERP系统的实施方法。

　　销售业务流程规划：和胜公司部分产品是存放在物流中心即由中间仓向主机厂交货。同时还有部分产品是通过委托中间仓加工后交货。易飞系统实施之前，和胜公司在发货时通常将要委托加工的产品以产成品的形式调拨到物流中心。但物流中心在加工时可能会发生分件不良、报废等现象，造成公司与物流中心对帐的困难。经过分析，和胜专案小组人员意识到要实行操作电子化，必须首先保证库存的准确性，所以他们接受顾问师的建议修正作业流程，每次发货时以分件形式将产品调拨到物流中心，由物流中心进行产成品加工，先领料，月底对帐时以分件形式进行对帐。分件出现不良或报废时再进行相关作业流程处理。这样做确保了库存账务的准确性，很好地改善了销售业务中的对帐问题。

　　生产业务流程规划：和胜公司依然沿用台湾和胜的生产作业模式，采用后引式的看板生产管理方式。以多品种少批量的生产满足东南汽车总厂混线生产、序列交货的需求。厂内生产并不排定生产计划，每月月底调整看板张数，依据每小时出货状况，即看板回收状况，排定生产所需的产品及数量。管理者可以通过跟催生产进度表来管控生产进度，确保了生产与交货的及时性。

　　东南汽车共通性流程规划：通过对看板管理的研究，结合易飞ERP系统良好的开放性与扩充性，DCMS依据东南汽车共通性流程成功开发出"刷读产生采购单及进货单"、"抛转订单及销货单"、"刷读产生工单及库单"等模块。由于东南汽车总厂产量不断提升，配套厂商交货频繁，这就要求总厂在青口汽车城的配套厂商看板交货，其他地方的配套厂商在青口设立中间仓看板交货。配套厂商直接从东南网站下载EDI数据资料，抛转成订单及销货单，大大减轻了系统录入人员的工作量，提高了工作效率。

　　易飞ERP系统的成功实施，使和胜公司可以采用原料看板的方式对供应商进行分时段交货管理，降低了库存。原材料库存由原先的7天，降低到1.5 天，产成品库存由原先的3天，降低到1天，大大减少了公司的资金积压;库存准确率达到了98%，库存出入单据时差控制在了0.5天以内，负值库存数量0 项;订单交货追踪准确率达97%，采购进货追踪准确率达97%，BOM完整性和准确度达100%以上，避免了之前研发BOM、生管BOM以及财务BOM等多套BOM共存的现象。

　　和胜公司从易飞ERP系统的实施项目中深刻体会到信息化所带来的有形效益与无形效益，目前正在推进第二阶段模块的上线工作，以求进一步整合其物流和资金流、资讯流，从而更进一步提升企业竞争力。

　　总结和胜公司易飞ERP系统成功实施的经验，有以下三点可以与大家分享：1、企业经营决策层的参与程度直接决定了ERP系统实施的成败;2、必须结合企业管理特点来进行业务流程的优化;3、ERP项目的实施涉及所有部门，因此公司各部门、所有人员都必须认真参与。做好以上三点，将为双方今后的成功合作打下坚实的基础。